腾讯的护城河，我觉得可以有三层理解。

第一层，是现有的微信、王者荣耀等构建的成功产品矩阵，连接+内容，牢牢吸住用户，难以被替代。

第二层，是腾讯极度关注用户体验的企业文化。是这样的文化，持续打造出了这样的产品。

第三层，是创始人与高层的眼光。文化是由创始人塑造和持续加强的。腾讯得以持续加强这种正确的企业文化，来自高层对此的发自内心的关注。同时因为创始人对产品体验、对互联网的思考，有了持续的长远眼光。

现有的产品矩阵

微信社交+泛娱乐，连接+内容，锁定了用户大量的注意力。这一点之所以价值巨大，可以从是三个角度理解：

1.内容爆发的时代，用户的注意力是最大的资源;

2.移动互联网时代，用户相当于住在网上、住在高频APP里，这一点使得龙头的价值远超过PC互联网;

3.随着经济增长，用户付费能力会越来越强，他的注意力也就愈加值钱。

而且，腾讯拥有的不止是这些强大到让人只想绕道走的产品，更重要的是多年来积累的经验，对这种产品运营的能力和深度理解。

微信刚出时，米聊占优势，然而用户量级发展到一定程度，米聊服务器支撑不了这么快的发展，经常出现不稳定的情况。而这种应对超大用户数的挑战，在腾讯是非常熟悉的经验，有大量熟练于此的工程师可以快速调用，让微信保持稳定，实现超越。

微信一路成长的过程中，可以看到基本没什么错误，战略方向很确定，很多重要的步骤都是想清楚然后走下来了。

因为腾讯运营IM多年的经验(但微信也并不是直接复制QQ当年的路径)，对社交产品体验的深度洞察，使它可以避免那些伤害用户体验的探索。相比之下，微博从做增值服务、做游戏、到做广告导流等，经历很多探索，流失过一批又一批用户，才找到自己的道路，一路上出现过很多的迷茫和险象。

娱乐方面也是如此。微博、陌陌也有庞大的用户基数，当年手游正火的时候兴致勃勃的要运营手游，今天还有多少声音呢?微信游戏刚推出时，大家觉得腾讯靠着微信，完全没法打。后来手游走向重度化精品化之后，明显看到微信的效果没有那么强，是后来腾讯强大的游戏研发和代理能力，建立起了高品质的产品矩阵，才再次扩大优势。

极度关注用户体验文化

腾讯对用户体验的关注，是一种极强的文化，上下一致。

关注用户体验，看起来是一句高大上的口号，就像“为用户创造价值”一样虚无缥缈。但是落到实处，其实很简单，真正认可这一点的人，不需要人教，自然而然就会做出这样的设计。

关于腾讯收购Foxmail，马化腾说：Foxmail的体验做得特别好，我们自己也做，发现怎么都做不好。 张小龙对我说：“那时还很少有人谈用户体验，当Pony说到这个词的时候，我都没有反应过来，为什么说Foxmail的体验做得好呢?我自己是做软件的人，觉得就应该这样做，后来进入腾讯，才渐渐知道并不是所有做软件的人都知道该怎么做，而我在做Foxmail的时候，不自觉地模拟了用户行为，只是当时不知道这叫用户体验。

真心关注用户体验的人，自动就会想这个设计应该是什么样，而不是拍脑袋的做。他们会觉得，“就应该这样做”。与其说这是一种技能，其实更多是一种内心的习惯，或者价值感，有心才能做，没心就关注不到。

关于价值感和腾讯阿里等的企业文化在员工身上的体现，这一篇讲的很好，尤其非互联网行业的人可以看看：《“价值感”：CEO的真实内在与企业外化》

讲一个我自己感受的细节。

《腾讯传》中讲，五分钟公司做的QQ农场在QQ空间上线后，服务器支撑不了海量用户带来的压力，五分钟的团队懵了，只好把产品交给腾讯全面接管。看到这一段我想到，腾讯对于用户体验关注的一个具体体现是，做任何事情都会想着海量用户：我做的这个东西，会有几百万甚至几亿用户用到，我做的质量对得起这么多人的使用吗?我如果做出了什么问题，就是给至少几百万人带来了问题。想到这些，自己做的东西想提交上线，就会有种全面的压力和责任感。

在公司层面，也有很多制度来保障这一点。

比如QQ弹窗(一个被很多外人诟病的功能)在腾讯内部，其实有严格的发送要求，有专门的审核团队。

项目组设计的弹窗文字，在发送的前一定数量不能达到足够点击率的话，则会停止后续的发送，因为实验用户不点击，说明这个弹窗的内容不是用户关注的，继续发送就是骚扰。

而且，为了避免弹窗文字设计上用语言trick诱导用户点击，审核团队还有很多文字使用规范，如果弹窗提到奖品，则要求把对应奖品页面、发奖规则给审核团队看，确实是真的给用户，而不是噱头，才允许发。

一种文化，适应一种产品方向。有这种文化的公司，才能把这种产品方向做到最好。阿里做不好来往，不止因为做晚了，还因为来往根本不是从用户体验角度出发设计的产品，而是从公司战略角度，决定必须做这一块，所以要去推，所以要有多少用户数。同样，腾讯也做不好电商，缺少那股狼性。

关于企业文化和对应产品方向，可以看一篇很好的旧文：《马云的火性 pk 马化腾的水性》

文化与业务是互相加强的，很难说哪个是因哪个是果，更多是一种自然选择和幸存者偏差：没有这个文化的公司做这块业务，做不成;有这个文化的公司，自然会走到最适合的那块业务上;做这块业务，就会让每个员工更加需要这种文化的影响才能把业务做好。

因为这种文化和产品方向的强匹配关系，缺少这种文化的公司，几乎没有可能在这个方向上挑战成功者，因此，这其实是比现有产品更深一层的护城河。

对于腾讯阿里等顶级公司，现有的战场是牢不可破的，问题只在于，这种文化的延展性有多强?谁的文化更难抓住未来的不可错过的机会，成为新战场的胜利者，从而支撑其高估值背后的成长预期?

高层的视角和远见，加强文化

文化的塑造来自于创始人和高层，因为他们认为这是最有价值的，因此这种价值会通过组织设计、KPI、非正式交流等等方式传递到每一层。

腾讯的创始人，从当年失败的寻呼机项目就可以看到，他们在思考用寻呼机的通讯体验应该是怎么样的，在把用户体验放在第一位。

而书中记载的很多次重要决策，包括做QQ秀，3Q大战等，高层的决策判断有很高的一致性。对于具体的经营方向，肯定每个人会有不同的判断，但是对于涉及价值观层面的问题，高层团队的一致性，是企业文化的基石。

除了对文化的加强，高层对用户体验的思考，也让他们获得了对互联网未来的战略眼光。一些当时很多人以为是噱头、包括我自己当年在公司时不理解的战略，现在回头看都是真正想清楚去做了的重要布局：

1.3Q大战后的判断

马化腾在3Q大战后的几次发言，比如《关于互联网未来的8条论纲》，其实就看清了很多直到今天的行业发展局面。后来连接+内容战略的确定，指导腾讯一直走到今天，有了本篇第一层讲的“注意力黑洞”般的产品矩阵，以及所有其他非核心业务的剥离。在当时，大部分人以为“开放战略”是腾讯3Q之后的公关行为，为自己的开放造势。马化腾说开放不是一种态度，而是一种能力。你要控制住网络的关键节点，才能开放，成为连接器;你要有合作经验与整套机制配合，才能开放。

2.腾讯游戏的休闲游戏道路

腾讯游戏选了走代理和主攻ACG(高级休闲游戏，如穿越火线英雄联盟等)的道路，而当年市场主流是MMORPG，盈利能力最强的也是MMORPG，腾讯的ACG被认为是“就靠QQ的流量做的抄袭游戏”。在腾讯做游戏研发，自己都感觉比网易畅游等公司的研发矮一头，各方面经验都差了很多。而其实当年的战略选择是对自己优势充分认知，和对市场深入理解而做出的判断，结果腾讯在行业中独辟蹊径，弯道超车，最终实现游戏经营整体能力的超越。

尽管以角色扮演(RPG)为特征的大型网络游戏风行一时，可是，其他的游戏类型并未退出市场…仍有很大的份额。而在此类游戏领域，又存在着“冠军通吃”的规律，即排名第一的类型游戏会占据绝大部分的用户份额——《腾讯传》

3.泛娱乐战略

2011年提出的泛娱乐战略，最初像是为游戏推广做的加分广告，如2013年底某游戏项目请陈可辛、袁和平做顾问团，就是吸引眼球的市场策略，而不是真正的产品策略(我就坐在他们隔壁，我是没见过陈可辛、袁和平来我司指导工作)。

提出泛娱乐的程武，当时正是腾讯游戏的市场老大，更让这一战略从内部看起来像是市场部的作秀。而今天，腾讯泛娱乐走出了全链条内容布局的大棋。最近两年内容产业才开始热炒的IP概念，其实就是泛娱乐的逻辑所在，而腾讯很早就看清这一点了。

移动互联网，几年前人们以为会带来行业格局的颠覆，然而腾讯阿里的统治力反而更加强大，规模更加无可限量。再看这些年移动互联网市场，其实很多逻辑都在复制PC时代，因为本质的体验、决胜因素还是一样的。

比如，当人们惊呼手游市场上腾讯的强势时，其实三四年前端游末期的时候，已经完成出现了这样的格局，只是因为端游被手游夺了热点，大家没关注。

因此，基于对用户体验的深刻洞察，高层团队战略思考的能力可能在未来很长的时间里，依然都能做出准确的判断，并持续塑造好的文化。这是最深一层的护城河。

题图来源：视觉中国。

来源：商界             作者：李姬韧