11 月 21 日，腾讯股价继续高开高走，收盘价达到 430 港元，涨幅 2.38%，市值首度超过 Facebook，达到 40845.37 亿港元（5229 亿美元），成为全世界市值第 5 高的公司，距离第 4 名的亚马逊也只差 100 多亿美元。（新浪科技）

若对比国内 A 股公司，我们就能更加直接地体会腾讯市值的庞大了。A 股目前市值最大的是工商银行，市值为 21093.74 亿元。

13 年间，股价涨幅高达 656 倍。没错，这就是腾讯上市 13 年以来的表现。比买房还厉害！腾讯股价今年的涨幅达到了 127%，公司市值约增长 2920 亿美元。

在互联网行业，往往仅凭一个关键产品就足以改变整个公司的格局。真正重要的问题是，如何建立起一套机制，让这个颠覆性的关键产品更大概率的产生在自己公司？

在这方面，腾讯是一个很好的坐标。它的机制总能让优秀的团队和优秀的产品跑出来，使得腾讯每遇到瓶颈，一定有一个团队会站出来帮助整个公司扛过这个瓶颈。

本文作者郑志昊现任猫眼文化 CEO，曾在腾讯工作了 8 年，领导了 QQ 空间、QQ 农场、开放平台和广点通等腾讯热门产品的开发。本文是他回望在互联网行业的从业经验，结合在腾讯的经历，所做的思考。以飨大家。

作者：李翔、郑志昊

来源：郑志昊 Peter

在互联网行业，一个公司可能同时在做好多件事情，每件事情上平均花的力量也差不多。但是，要想让做的每件事情都极其成功，是不大可能的，只要这些事情中有一件事情成功，就足以带起整个公司。

在腾讯，既有微信这样极其成功的产品，也有更多不为人知的产品尝试。所有的尝试，如果能够推动一件关键事情的成功，那就足够有意义。微信团队现在也就不到 1200 人，在整个公司占比很小，但是微信占腾讯市值的多大比例？

2004 年 6 月 16 日，腾讯在香港联合交易所主板正式挂牌，成为第一家在香港主板上市的中国互联网企业。

作为腾讯联合创始人的张志东曾在演讲中提过，2004 年，腾讯也面临着一个产品规划甚至是企业发展上的重要选择：关于此后腾讯的产品线，是专注于自己比较熟悉并且确定能盈利的即时通讯领域？还是把视野放得更广阔一点，把版图画得更大一点，搭建一个前景和风险都未知的，所谓 " 在线生活 " 的概念？经过漫长而严肃的讨论，腾讯团队的选择，是后者。

自此，腾讯的发展进入到了一个新的阶段。那么腾讯是

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我在腾讯工作了大概 8 年的时间。后来离开腾讯，一个原因是，我想 " 打仗 "，当时在腾讯做的事情已经没有竞争对手，比如广点通 , QQ 空间和开放平台。另一个原因是，我觉得为什么公司内部会有一些产品和业务能力不行的人做了这么多年，是不是腾讯的管理和文化有问题——从大公司内部看，大家很容易产生这种想法。

这些年走出腾讯，再回头看，我觉得自己当时的想法是错误的。看待这个问题时，应该把它放在一个系统中，而不是只看某个团队或某个个体。腾讯这个系统，做的好的地方就在于：它能够保证，优秀的团队、能持续打胜仗的团队总有机会跑出来。

怎么做到这一点？

首先是腾讯开发产品的机制。

腾讯有个典型的做法是，一个产品成功了，剩下的产品会按照一个产品组合的方式去经营，而不是一花开后百花杀。这样做的好处是，它会给 portfolio（组合）里最优秀的种子机会，然后，在合适的时间和场景下，去淘汰那些不好的产品和团队。

这个过程可能快，也可能慢，可能是一年、五年，也可能是十年。但是，拉长时间看，真正不靠谱的人一定会被淘汰。一方面，公司当然在为此付出资源上的代价；但是另一方面，你也留出了时间和空间，让有希望的产品和人才成长起来。

举个例子。我做过一个产品叫广点通。我是做 QQ 空间出身的，做社交广告和效果广告有什么理由说我一定做的比别人强？并没有。而且，腾讯当时有从谷歌来的大拿，有从 4A 公司请来的品牌广告专家，还有从微软和雅虎请过来的效果广告专家。他们都不在我的部门。广点通是在成功了之后，过了些时间才请来了一个从谷歌过来的专家。

当时腾讯内部有非常多的团队同时在做效果广告的产品。开广告协调委员会，我是旁听的。我们团队的策略就是，不去争辩，索性踏实做事。在这个组合机制下，最终业绩摆出来，大家看数字说话。结果广点通这个产品很成功，现在它已经成为腾讯效果广告和社交广告的核心技术平台。

其次是腾讯的文化。

腾讯文化很包容，以正向激励来带动整个团队。腾讯是很强的集体决策机制。Pony（马化腾）的管理风格是，除非他强烈希望干预的事情，否则他都愿意让团队去试，并让不同的团队去竞争。

这就是腾讯特别的地方，即使有很多很重要的人持有不同的看法，但如果你过去证明过自己值得信任，这个事情仍然可以继续往前走。只要有一定的沟通，不乱来。当然，过程中你也需要阶段性地证明一些事情。大家都不是外行，把握好自己的节奏，就可以保证自己的门不被公司关上。张小龙做微信也一样，也是好多团队同时在做。

这个文化是支撑产品组合得以存在和持续运营的基础。在这种文化下，好的和成功的团队与产品，公司一定会扶持，让它更成功。剩下的暂时还没成功的，公司会扶持你们组成一个产品组合，彼此之间甚至有竞争关系，但没关系，继续跑，直到有一天看清楚了，这里面谁跑得靠谱，谁在屁股决定脑袋，谁在浪费公司的机会成本。

第三，腾讯在对待产品上有一种自下而上的环境和氛围。

腾讯在内部讨论事情的时候，甭管职位高低，一定有人站出来敢和老板叫板，这种氛围很关键。张小龙敢持续对老板说 "NO"。我自己知道微信上好几个产品特性，即使老板施压，也不会改变微信的核心交互和视觉选择。最终大家要讲理由，为什么这个不能改，那个能改。在每一个理由里，大家都用逻辑思维来考虑这个事情的时候，房间里就充斥着理性，而不是权威和职务，这个挺重要的。

我举一个反面的例子，如果大公司对方法论和格局的判断，不是交给实际做产品的同事，而是自上而下去强推，会发生什么。当年我还在微软时，2005 年到 2006 年的时候，发生了一件事情。公司请了一个非常贵的咨询公司给微软，尤其是给我所在的部门，也就是 MSN 做战略规划。咨询顾问提出的建议是：微软只有一个品牌叫 Windows，所以不要有任何东西偏离 Windows，要聚焦在 Windows 品牌。基于这个逻辑，后来 MSN 就改叫 Windows Live Messenger，要按照 Windows 来做交互和视觉。整个微软 MSN 产品线大概有两年处于停滞状态，去改 UI 和理念。这在事实上就不是以用户体验为目标的，而是以所谓的品牌一致性为目标。

到了 2010 年的时候，MSN 的市场份额急剧下滑。一个错误的决策，证明它的错误用了 5 年时间。但结果已经不能改变。战场和历史不能重来。一定有少数人能看到这个错误，但当他们的声音不能被听到的时候，就是灾难性的结果。

第四，是看待资源浪费的态度。

不同的团队在开发同类型的产品去内部竞争，甚至有些不靠谱的团队可以一直在腾讯生存很多年。这里面当然会有资源的浪费。但是换一个角度看，和一个巨大机会的丧失对比起来，资源的损耗是更可怕还是相对不可怕？比如，假设微信这个机会丢了，有多可怕？包括当年的 QQ 空间、包括微信支付，很多产品是整个格局上的变化，是无法弥补的损失。一旦错过，可能就错失一个时代了。

腾讯内部还有一句话："在腾讯做业务好做，插个扁担也能开花。" 因为在腾讯做业务，很容易拿到足够的流量和支持，导致这个业务看上去在开始的时候很容易成功。这其实某种程度上也是一种战略：我不知道明天什么机会会来，市场会有什么突变，但是腾讯获得这次红利的机会比别人大。把这个概率按天、按年乘下去，概率高的团队总可以把概率低的团队 PK 掉。

从这个系统的逻辑来看，微信这个产品诞生在腾讯，也绝非偶然的。

当时做微信这个事情时，一方面，海外的产品比如 TalkBox 和 Kik 等都已经有了，另一方面，在腾讯内部也有好多团队在做。那时候是 2010 年的下半年，快到年底的时候，腾讯有一个组织架构上的局限，所有的无线产品都在无线事业群做。对移动终端即时通信应用的另外两个探索，以及更多的伏笔，都在无线事业部不同的部门。唯一的例外就是张小龙。

为什么会这样？首先就是 Pony 看人，在过去，QQ 邮箱已经为张小龙赢得了一张信任票。这就是腾讯的一个不成文的机制。它的逻辑是，要给曾经做出成功产品的人更多机会，就是应该给张小龙做更多事情的机会，这是必然的。他历史上做了一个 QQ 邮箱是成功的，这次给他更多的事情也是合情合理的。

张小龙也没有调到无线事业部，还是在用自己的团队做。很多人认为做互联网产品需要人多，得有一个团队。但创新型产品最大的特点是，思考胜过人力资源。张小龙做微信的团队一共 8 个人，人名都可以叫出来。他会用邮箱团队的个别人帮忙一下。但真正参与项目就是 8 个人，8 个人的编制扛了三四个月，一个小房间都用不了，就搞定了。

大家还忽略了一点。除了邮箱成功之外，之前张小龙还做过很多其他产品。只不过因为不成功，大家把那些产品都忘了。今天的微信朋友圈、公众号，都有张小龙早期失败的产品的印记。

后来我们分析产品时，会发现，你经历过的所有的失败，最后有一天会成为你成功的一级级阶梯。

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时至今日，互联网圈内人士提起腾讯，大多会持肯定态度。" 懂产品 "，" 开放 " 是常见的对于腾讯的评价。

然而，在 2004-2010 年的很长一段时间里，大家对腾讯的评价却并非如此。

彼时，腾讯凭借着 QQ 的绝对战略地位，发展出来了数量众多且跨度极大的一系列 PC 端产品，这使得腾讯在大众生活中的存在感空前强烈，这一局面到 2009 年前后，就当时的格局而言，基本上在每个领域内，除了电商、搜索以外，" 生、死、腾讯 " 是互联网创业者的唯三选择。

这一情形，却不断催生起了腾讯的粗暴和自大。作为一家万众瞩目的巨头，抄袭、垄断、恶意竞争 …… 这些开始成为了人们在提到腾讯时出现频率更高的词汇。

这样的局面，终于在 2010 年被引爆，当年，在互联网业内颇具影响力的《计算机世界》杂志封面公开发布题为《" 狗日的 " 腾讯》的商业评论，内容列举了一系列腾讯依靠抄袭相应领域内领头产品以及凭借再凭借 QQ 的海量用户和绝对优势，甚至不惜采用排挤、封杀等流氓战术挤走竞争对手霸占整个市场的行为，进行了强烈的指责与声讨，一时引起了强烈的 " 倒腾讯 " 声浪。

而后的 3Q（360vsQQ）大战，QQ 拒绝在任何装有 360 的电脑上运行，则再一次把腾讯推向舆论的风口浪尖，腾讯的舆论危机空前强烈。

但，从后来的事态发展看起来，恰恰是这一次看似 " 危机 " 的风潮，促成了腾讯从 " 封闭、山寨 " 到 " 开放 " 的转变，但，从后来的事态发展看起来，恰恰是这一次看似 " 危机 " 的风潮，促成了腾讯从 " 封闭、山寨 " 到 " 开放 " 的转变。

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腾讯历史上每隔两三年就会遇到一个很大的瓶颈，但腾讯一定有一个团队会站出来帮助整个公司扛过这个瓶颈。原因正是腾讯的机制总能让优秀的团队和优秀的产品跑出来。

腾讯的瓶颈，比如 SP（移动增值业务）。SP 曾经是腾讯唯一的商业模式，离开 SP 日子就过不下去。中移动一个小领导来，Pony 也要亲自接待。后来靠互联网增值服务突破了这个瓶颈。我自己的团队也曾经历过。我们那年帮助公司扛过瓶颈的产品是 QQ 农场。当时整个 QQ 平台基本上不涨了。这太可怕了。在互联网行业，我觉得亏损、团队不稳定这些都不怕，最可怕的是没有成长。2008 年到 2009 年，突然之间 QQ 和 Qzone 出现了增长停滞，如果突破不了的话，会有很大问题。后来我们先做抢车位、买卖好友，又和一家公司合作，做 QQ 农场，把这个瓶颈打过去了。微信就更不用说了，直接让腾讯拿到了移动互联网的船票。

所以，我们去看一个组织，每一个组织，外面看到的组织结构和部门的强大，其实跟它带来的价值是不一样的。我一直认为一个公司，包括个人成长，可能就是有一段时间白过了，有些时间和资源就是浪费了。

你可能不愿意承认，觉得这五年时间也有积累，交了几个女朋友、换了几次工作，经历了很多。但确实很多时候是在原地兜圈子，浪费机会成本和时间成本。对于公司而言也是，有些事情听上去光鲜，或者折腾了很多，其实对公司的发展没有太大帮助，没有真正的改变组织的命运。

真正改变组织命运的，就是一个产品或业务突然杀出来，改变了整个公司的格局。这种情况下，最重要的就是，能够建立起一个机制和体系，让这个改变格局的产品，有机会出来。

未来互联网产业的发展趋势是马化腾一直关注的事情。小马哥还曾在知乎上发布提问：" 整个人类处于互联网发展的哪个阶段？下一个十年，互联网升级的大致方向在哪里？" 引来众多网友围观。

或许正是因为这种危机感，才能够让马化腾带领腾讯不断前进，在互联网浪潮中保持领先。而如今的腾讯帝国也已经由最初的社交软件 QQ，发展壮大为互联网生态企业。

来源：ZAKER     作者：电商行业