2014年10月，优衣库创始人柳井正来宁波参观一个保税港区，陪同他参观的则是申洲国际集团的董事局主席马建荣。那时候，柳井正不甘于世界第三的位置，正在追赶ZARA的母公司Inditex以及H&M。中国的服装品牌们被优衣库步步紧逼，乱了阵脚。

中国的服装品牌无法小觑优衣库这些国外品牌，但这些洋品牌则成就了他的中国代工伙伴申洲国际。申洲国际是隐身于优衣库、耐克、阿迪达斯背后的超级供应商。在2016年全球服装市值排行榜里，它位列第四，在国内，它的市值则排名第一。上市八年，它的市值翻了53倍，目前已突破千亿港元。

纺织代工是不赚钱的?它的存在起码颠覆了这种认知。今年上半年，它净赚18亿元，同比增长24%。“服装界的腾讯”是业界对其的评价。

马建荣和他的父亲马宝兴是这个帝国的缔造者和建设者。这对父子生命轨迹有所重叠，皆是13岁当学徒，在工厂里摸爬滚打数十年，成为纺织行家。如今，马建荣家族以315亿元的身价，排在胡润2017富豪榜的第70位。

创业

马建荣的父亲马宝兴曾是带着乌毡帽到上海学技术的童工，后来还在日本接受过培训。他能力出众，担任上海针织二十厂的副厂长。他是个纺织专家，在上世纪70年代，就帮助上海的纺织业解决了棉毛衫松弛和缩水的问题。

上世纪80年代末，宁波北仑区政府为了解决当地新增市民的就业问题，筹建了宁波申洲织造有限公司，邀请马宝兴担任副总经理。马宝兴考虑到子女都在农村，解决不了户口，于是就对政府提出了唯一一个要求：解决孩子户口，让孩子们可以当工人。

1990年，马宝兴携家眷搬到了宁波，马建荣进入工厂的针织和编织部门。当时，这家工厂由政府联合其他组织共同创办，马家并无股份。到了工厂，他们发现，资金都没有到位，厂房建设还有欠债。那时候针织市场遇冷，宁波生活又很艰苦。马宝兴知道，全家没有退路，只有把工厂给办好。

没钱，马宝兴在全市去跑，去筹钱。没人，马宝兴就依托上海工作期间积累的技术力量和人脉，将上海厂里有经验的老师傅请到宁波去培训工人和干部。

没市场怎么办呢?在当时，中国纺织品的出口主要依托外贸公司，品质低且竞争同质化。马宝兴对公司进行了定位：需要打开市场，但不承接太低端的订单，因为这会影响企业未来的发展。这个定位为申洲的发展奠定了一个重要基石。

马宝兴还在他曾经去学习过的日本发现了机遇。当时日本婴儿成衣对纱线的要求很高，甲醛残留、面料质量、色牢度等各项要求都超出了当时行业标准。不过一件婴儿服装的价格并不低。找准了这个机会，马宝兴开始给员工培训基础知识，试图去撬开日本市场。

到1992年时，公司开始盈利。儿子马建荣在那年3月份跑到日本去拜访客户。对方将他请到吸烟室抽烟。烟还没抽完，日本公司方的一个代表很礼貌地问他：“为什么我们收到的这批次衣服冲一下水颜色就会褪下来?”马建荣开始紧张，烟没心情抽，饭也不想吃。后来，这批衣服全部烧掉了，问题也解决了。

对质量的严格把控，以及中高端的定位，让申洲在1995年时获得了名气。

1997年，申洲拿下了重要客户优衣库。那是一次冒险的尝试，对方给申洲下了35万件的订单，生产周期是20天。这对当时的申洲来说是个不小的挑战。但顺利的合作也为它赢得了信誉。而优衣库现在则是申洲的第一大客户。

当年，申洲在OEM外，开始了ODM的尝试。所谓的OEM，也就是来料加工，专注生产制造，设计和销售是客户需要操心的事情。这种模式，定价权在客户手里，客户掌握核心技术，代工企业无议价能力，利润低。

而ODM，则是从设计到生产都由代工企业完成，它让代工厂有了一定的研发实力。经过多年发展，申洲的产业链不断延伸，如今是集织布、染整、印绣花、裁剪与缝制四个完整的工序于一身的垂直化产业，它的产品涵盖了所有的针织服装，包括运动服、休闲服、内衣。一体化的产业布局，让申洲具有一定的定价权，利润率比单一的代工更高。

1997年，申洲的几家股东决定将股份转给马家。当时马建荣觉得委屈，人家股份都是送，我们为啥要买?父亲说：“买比送好，买下来才能理直气壮正正当当地做下去!”

也就是在当年，“二代”马建荣正式接班。

花钱

“做企业，概括起来是很简单的两句话，一是要做有竞争力的企业，要学会通过各种技术和手段修炼“内功”;二是诚信，对客户诚信，对员工诚信，对供应商也要诚信。”在中欧国际工商学院举办的内部论坛上，马建荣曾这么说。

申洲的“内功”有一部分是靠钱烧来的。

1997年金融危机前夕，申洲赚了3000万。马建荣就把全部的资金用来建设污水处理厂。“这在当时所有人的眼里就是一个笑话。如果说购买高端设备是为了生产，那处理污水又有什么意义呢?但我的信念很坚定，我清醒地认识到我做的这件事是正确的。现在我们称之为企业的可持续发展，而我当时只有一个朴素的想法，做企业，不能给社会添麻烦，不能给老百姓造成伤害。”

2005年，申洲在香港上市。“我清楚地记得，只用了一个晚上，我就把当时上市拿到的9亿多港币全部花了出去，做什么?还是升级设备。”他把厂区里的老旧染色机和织布机全部换成国际上最先进的机器。

根据《经济参考报》的报道，他会顶住董事会的压力，将利润用作技术改造。但技术改造也有一定的风险。1998年马建荣投入280万美元，用几乎一年的利润购置了意大利生产的拉毛机。机器引进后，由于客户对申洲国际生产这种新型面料信心不足，没有人下订单，机器两年空置，巨额资金变成一堆废铁，企业面临倒闭。后来经过两年的开拓，拓展了客户，一个订单就是上千万件，最后不得不空运设备到宁波的生产基地。

当然，重金购买设备投资虽大，但长远来看则是节省费用。例如在印染环节，申洲通过电脑分色仪进行操作可让染色准确率达到99.9%，而一般的印染企业准确率不到70%。依靠次品率的降低，一年就能节省6000万元。再比如2007年申洲从意大利和美国引进自动裁床，用料能省15%以上，这意味着每天能给企业省下15吨布，折算下来也能省不少钱。

“诚信”，则来自先进设备带来的效率和福利制度。据马建荣介绍，公司从接受订单到交货能在15天内完成。“大的订单200万件，小的订单4000件，都能做到15天内。我们的接单和交付全部通过网络进行，根本没有别的渠道。我们知道，对于服装行业，时间就是金钱。15天交付产品，这是一条非常高效的产业链，从纺纱、织布到制衣和印染，所有环节都是完全标准化生产，不允许有半点差池。”

在宁波的总部行政楼上，有两排文字：体面劳动，尊严生活。

2016年8月，斥资上亿元打造的浙江省最大员工食堂“中央厨房”正式落成并投入启用。申洲同时为员工们开发了福利性的住房。在春运时，申洲还组织大巴车送员工们回家。在它的越南工厂，他为员工装上了中央空调，自称“这在整个东南亚都是史无前例的”。这些年，劳动密集型企业劳资关系紧张，但申洲的劳资纠纷始终控制在在万分之一二的低概率。

“一名员工如果能在一家公司里面做一辈子，这是老板最大的福气。”马建荣说。

如今，大牌们在选择供应商时往往会考虑两点，其一是企业的研发实力和生产效率，具备一体化的生产能力，提高交货速度;其二则是社会责任和环保意识。当然，马建荣所做的一切也非常符合大品牌的胃口。

专一

马建荣第一次对服装业产生迷茫是在2008年。当时次贷危机爆发，他的整个班子一度以为企业就要完蛋了，搞纺织没希望了。“因为宁波已经进入工业化后期，工业已经具备了中等发达国家水平，纺织业是落后产能、淘汰产业，人多、污染也多。”马建荣说。

那时候劳动力吃紧，人民币升值，加上政府导向，他甚至考虑把企业卖掉，去收购造船厂或者建设五星级宾馆。马建荣带队去了河南、四川等省十五六个县城实地考察劳动力情况，又去了东南亚新了解投资环境。

他得出的结论是，中国纺织业的制造优势二十年内还没有一个国家能赶上。

考察回来之后，他又再次投入4亿多元资金扩大规模、加快技改，“如果中国的企业家主动放弃这种优势，太可惜了。”他认为，经过金融危机的检验，服装企业呈现两极化。出现问题的纺织企业多是眼红房地产等快钱，专注于主业的都能生存下去，有20%的企业产业升级没有停步的，还过得非常滋润。

他迄今还专注于纺织这件事情上，“对于我们国家整个纺织企业来说，机会也是巨大的。”

2010年，申洲则推出了自有服饰品牌Maxwin。有业界人士提出质疑，一直以代工业务为主的申洲国际推出自有品牌是否能成功?

2013年马建荣接受采访时说，做一个品牌从开始的熟悉市场，到服装的设计和营销，需要一个漫长的过程来积淀和培育，目前中国服装市场巨大，品牌众多，竞争激烈，如何长久生存下去成为新生品牌需要解决的问题。他说Maxwin是试水，短时间内不会做过多的尝试。

来源：商界        作者：冯超