明源君认为，各种分化的背后，是房企本身的积累不同、优势不同。而且这种分化还将继续。总的来说，房企有11个生死抉择。任何一个选择错了，企业可能就没了，员工也需要重新择业。

下面明源君分别进行分析，有兴趣的可以细看，这可能关系到每个地产人的命运。

生死抉择的基础：已成定局的强弱分化

房企最大的分化，当然是强弱的分化，而且这种分化目前已成定局，无法再进行选择。就在这两年，将有一批企业进入年销售2000亿俱乐部，而百强房企第100名年销售可能只有100亿左右。这也就意味着，排名靠后的百强整个集团的规模，赶不上排名靠前的巨头们一个区域的销售额。

强弱分化至少带来了以下一些本质区别：

一、采购：成本完全不同、质量完全不同

房企主要在做的事情，其实就是整合各种资源，其中很大一部分资源的整合是通过采购。

各种建筑材料、建筑商、宣传策划资源、设计、管理系统……都是采购的对象。

规模大的房企，自然更容易和供应商讨价还价，其采购价格，就比小房企便宜很多。而小房企，要在采购成本上和大房企持平，道路只有3条：1、集中自己的项目，在区域拥有一定规模；2、降低采购标准，必然影响产品质量；3、利用新兴的采购平台，实现抱团取暖。

二、融资：成本天壤之别，严重影响后期战略

有的国企的年财务成本是2，巨头们的融资成本可能是3.5，而小房企的融资成本是17甚至更高。

不同的财务成本，决定后期战略完全不同：财务成本是2的，可以拿地5年后开盘，融资成本是17的，就要奔着半年后开盘去了。

三、品牌：有的势能很强，有的要从头开始

全国性的大品牌，进入区域的时候，只有一个品牌落地的过程，也就是让当地人有一个感性的差异化的认识。

如果在一个城市已经开了8次盘，第9个新盘上市的时候，几乎不用怎么做推广预热了。

而如果本身品牌比较弱，又是第一次进入某个城市，就要完全从头开始，还不一定能获得预期的效果。

许多地方政府对巨头，许多都有优惠政策。而小房企拿地之后，往往要承担一些别的责任。

在强弱分化成定局的基础上，房企要进行下面三类11个生死抉择。

战略类抉择：只能选择一边，决定房企生死

一、一线还是三线，看核心能力是什么

有的房企觉得三线是天堂，有的却觉得是地狱，这个事情说白了，是双方的能力模型不同。

明源君用一个理想化的数学模型来说明这个问题：

在三线用每平方3000元的成本开发一个楼盘，以每平方5000元的价格卖出去，利润与成本相比，是2000/3000=2/3。

在一线用每平方10万的成本开发一个楼盘，以每平方12万的价格卖出去，看似每平方赚了2万，比2000多，但利润与成本相比，是2/10=1/5。

如果开发周期相同，投入资金相同，在哪里赚得更多呢？

当然，上面这个模型是很理想化的。

现实中，在三线操作不好，就会卖不出去，想从成本里抠出每平方2000的利润，也需要很强的成本控制能力。而一线，只要操作没有重大失误，10万成本卖12万，一般是可以实现的，但问题在于占用的资金量很大，需要很多钱。

所以，融资能力强的企业，在一线就没有问题；控制成本能力强，能用上一个档次的成本造出上两个档次的产品的企业，在三线就没有问题。

二、规模还是利润，看你到底想要什么

单个项目，半年开盘，能赚5000/平，2年开盘，能赚2万/平。

选择前者，可以获得规模；选择后者，可以获得单个项目的利润。

这个时候到底如何选择呢？

首先，财务成本低到一定程度的房企会选利润，因为时间对它不重要。

其次，准备金盆洗手的会选利润。很多房企已经打算做完手里的项目就改行，当然能赚一笔是一笔。

第三，上市公司会选规模。因为规模决定其股市的表现，和再融资的难易程度。

第四，在区域排名靠后的房企，会选规模，因为单个项目虽然损失一些利润，但如果规模不迅速扩大，将丧失竞争能力被人挤出市场。而规模扩大以后，可以获得明源君在最开始讲的四种优势，最终总体利润未必会受损失。

三、核心竞争力，到底是产品还是金融

正如明源君在前面“一线还是三线”里分析的，融资能力强才能做一线，而做三线需要特别的成本控制能力。

而事实上，在现实中，还有很多别的选择。

目前已经出现在市场上的合作模式，代建表现的最明显：一方出钱出地，另一方出品牌和技术，前者靠融资能力，后者靠产品能力。

此外，金融能力不单是前期的融资能力，还有后期的变现能力：养老地产、产业地产、商业地产，回报周期都很长，把这些产品打包成金融产品卖掉，把10年的长期回报变成3年的短期回报的能力，也是金融能力很重要的组成部分，甚至比这类产品的产品能力本身更重要。

四、布局：集中还是分散

对于巨头来说，这个问题的本质，是在一个城市做200个亿更好，还是在四个城市各做50亿更好的问题。事实上，只要城市容量足够，集中永远都比分散好。管理半径小，项目集中，可以降低管理成本和项目成本。

对于区域巨头来说，这个问题其实没有选择，必须集中，才能和巨头对抗。

产品类抉择：关键看时机

一、做改善还是做豪宅

明源君觉得，今日中国，对于刚需类新房的需求，恐怕越来越少了。

对于三线城市来说，大家家里好歹都有房子，只是缺好房子。

对于一线城市来说，房价都动辄8万了，你好意思拿毛坯刚需出来卖么？那样卖能溢价么？

所以，未来的产品抉择，是改善与豪宅之间的抉择。

这里面最大的问题，在于你是否有做豪宅的能力和品牌。豪宅毕竟不同刚需，市场是有限的。

对于三线来说，能买得起豪宅的人是极其有限的，如果有竞品，你即使只在某个方面差一点，也会失去所有客户。

对于一线来说，购买豪宅的人都是挑剔的，你的产品稍不如他意，也就被放弃了。

二、做大盘还是做小盘

过去很多开发商喜欢大盘。大盘可以开很多次盘，每次开盘做一次宣传，价格逐渐往上升，最开始打平，靠后几期赚钱。

而且，大盘会影响一个区域的规划，有很多腾挪空间，缺什么规划可以自己补什么，还可以和当地政府合作，做一些市政配套。

但是现在，拿大盘就要谨慎了。

三线的大盘，要卖出去周期太长了，卖5、6年的都是常事。

一线的大盘，光拿地都占用了太多的资金，又不可能一次清盘，压力很大。分期开盘，你怎么知道你的开盘周期正好能赶上高点呢？如果在周期底部，你资金压力又很大，你卖还是不卖？

所以，如果资金成本不是特别低，品牌不是特别强，拿大盘还是要谨慎。

三、标准化产品还是个性化产品

企业越是规模大，越是要标准化，企业越是规模小，越是要个性化。

规模大的企业，标准化后可以降低成本、提高质量。

而规模小的企业，最大的优势就在于可以做个性化的产品：比如，可以充分利用地方规则，把阳台做成7米。再比如，可以做中式的房子，做可变户型等等。

用个性化的产品，去对抗大企业的品牌，是未来小房企的生存之道。

因为细分市场始终是存在的，而个性化的产品一定可以在细分市场，凭借个性，战胜竞品其他方面的优势。

四、外在硬件还是内在软件

根据马斯洛的理论，人的需求有很多层次。

硬件的房屋，只能满足人的基本需求。人的社交需求、自我实现的需求、信仰的需求等等，都是硬件无法满足的。

近年来，社交公寓、创业公寓，以及阿那亚等神盘的实践说明，对人的高阶需求，地产商并非完全无能为力，只是说要不要去做，能不能长期的做。

社交公寓满足人的社交需求、创业公寓满足人自我实现的需求，而阿那亚给了人们一种群体的归属感，和一些心灵的场所。

当然，满足人的高端需求，比如做社群，是有门槛的，需要感情投入，不是完全功利就能做起来的。但是一旦做起来，其获得的资源则是源源不断的。阿那亚房子95%靠老业主卖出去，融资、丰富社区服务等等也都靠老业主。

做硬件还是做软件，后期将是地产界持续谈论的话题。

灵魂类抉择：决定企业30年后的状态

如果说，上两类抉择，只是法和术层面的，下面的抉择，则是道层面的。上面的抉择可以更改，下面的抉择则很难更改。

一、集权还是分权

许多房企是老板一个人说了算，其他人几乎都是执行者。

还有的房企权力相对分散，所有的创新从下面兴起。

集权的房企，如果老板的战略一直正确，如果老板一直有学习能力，那么企业可以持续发展下去，而且效率很高。

分权的房企，下面偶然有个惊喜的创新，就可以发扬光大，成为公司战略。

集权的房企最大的问题，在于如果老板战略错误，是没有纠错机制的。

分权的房企最大的问题，在于效率有时候会有问题。

二、家族企业还是公众公司

房企中家族企业不少。家族企业最大的问题在于接班，你怎么知道你的后代是优秀的呢？但是，如果把企业弄成公众公司，一般就只有上市。

上市公司考虑的问题，和非上市公司考虑的不太一样，上市公司的财务数据要好看，就得满足一些条件。比如上面说到的规模和利润之争。

万宝之争出现后，这个抉择背后还有一种考虑，是如何保证公司不受到“野蛮人”威胁。

不过，一般来说，公众公司可以引进各种专业人士，通过投票，最终来做出一个相对理性的抉择，但是家族企业不能。

三、从B出发还是从C出发

中国房地产发展的年头不长。很长一段时间，其实客户对产品了解有限，他们描述不出自己到底需要什么样的产品，房企做出来的产品都是“新”的，完全是自己和自己死磕。

现在，客户已经有了很多地产知识，移动互联网、大数据又给了房企调查的便利，是否可以先调查客户需求，再根据需求来做产品呢？

有很多房企已经这样做了，甚至开始做户型众筹，其中最大的矛盾在于：如何把个性化需求标准化。目前一般处理办法是：满足主流需求。

举例来说：1000个客户。经过调查发现其中300人的需求特别个性化，有300种。另700人的需求则可以统一为10种户型。那么，那300人的需求就不再满足，给主流的700人修一栋有10种户型的楼就好了。

（来源：恒嘉 明源地产研究院）